Interview mit Prof. Dr. Helmut Zambo

 

  • Prof. Dr. Helmut Zambo
  • 03. Dezember 1939
  • Gebürtiger Österreicher
  • Wohnhaft in Badenweiler
  • Geschäftsführender Gesellschafter
    der Hamm-Kliniken GmbH & Co. KG

Was war Ihr Berufswunsch als Kind und wie hat sich Ihre berufliche Laufbahn tatsächlich entwickelt?

Zu allererst wollte ich Schornsteinfeger werden. Allerdings weiß ich nicht mehr wirklich warum ich das zum Traumberuf gewählt hatte. Danach – das erklärt sich vielleicht durch den Krieg – wollte ich Pilot werden. Ich hatte mir vorgestellt, dass ich mich einfach in Flugzeug setzen und davon fliegen kann. Ab dem vierzehnten Lebensjahr änderte ich meine Meinung erneut und wollte Tierarzt werden – praktisch fast bis zum Abi. Eines Tages sagte ein Onkel zu mir: „Du, ich hab‘ gehört du willst Tierarzt werden, willst du nicht mal vier Wochen ein Praktikum machen, damit du siehst, was das bedeutet.“ Das war eine wunderbare Idee, denn es war ja sowieso mein Traumberuf. Also bin ich zu dem bekannten Tierarzt meines Onkels gegangen, der mich aber etwas komisch angeschaut hat. Damals konnte ich mir diesen Blick nicht deuten, heute weiß ich allerdings was er meinte. Er sagte also: „Dann komm nur mal mit.“ Und als ich dann gesehen habe, wie er bei der ersten Kuh bis zum Oberarm hineinfasste um ein Kalb herauszuziehen, als ich sah, wie er Schweine operierte, wusste ich warum er zu Beginn so komisch geguckt hatte. Ich war ein eher magerer Jüngling und für diesen Beruf braucht man einfach Kraft! Weil ich aber nicht nur ein Haustier-Doktor werden wollte, überlegte ich mir das doch noch einmal mit dem Tierarzt.

Später ergab sich mit der Schule ein Ausflug zu Gericht. Da war ich dann fasziniert von den Prozessen und bin dann auch selbst immer mal wieder nachmittags zu Verhandlungen gegangen. Irgendwann war mir klar: Ich will Rechtsanwalt werden. Ich will Jura studieren. Und das hab ich dann auch gemacht aber Rechtanwalt bin ich nicht geworden. Ich habe mich dann doch mehr für die Wirtschaft interessiert und neben einem Zweitstudium in BWL meinen ersten Job in Genf im Product Management angenommen. Dann habe ich das Angebot einer Londoner Unternehmensberatung angenommen. Parallel dazu wirkte ich aber noch in der Produktentwicklung einer der größten Kunden dieser Unternehmensberatung mit – einer großen amerikanischen Werbeagentur. Nach zwei Jahren der Paralleltätigkeit musste ich mich entscheiden und blieb ganz bei der Werbeagentur, allerdings unter der Prämisse, mich eine Woche im Monat in der Unternehmensberatung weiterbilden zu können. Ich habe lange in der Werbeagentur gearbeitet und machte meinen Job wohl auch nicht schlecht, denn zur Belohnung schickte man mich nach New York. Dort, wo jeder träumt zu arbeiten, in der Madison Avenue bin ich dann gelandet und hatte direkt wieder eine Doppelfunktion. Zum einen sollte ich als Vice President Europe eine internationale Agenturgruppe aufbauen und zum anderen als Marketingdirektor eines großen Suppenherstellers eine Chancenanalyse zum europäischen Markteintritt erstellen.

Das habe ich drei Jahre lang gemacht und hatte mit beiden Tätigkeiten wirklich viel Freude. Es war eine wunderbare Zeit als Junggeselle in New York, mit genug Geld für eine kleine Wohnung in Manhattan und mit einem Job in der dritten Hierarchiestufen – genug Verantwortung für mich, aber doch nicht so viel, dass man bei Fehlen von ganz oben auf den Deckel bekommen hätte. Und dann kam das Angebot, oder die große Ehre, wie man es mir verkaufte und die es vermutlich auch war, dass ich die Geschäftsführung der Agentur in Chicago übernehmen solle. Darüber musste ich nachdenken, denn es hätte bedeutet in Amerika zu bleiben. Das konnte ich mir letztendlich dann doch nicht vorstellen, lehnte ab und nahm ein Angebot einer wirklich maroden Firma in Düsseldorf als geschäftsführender Gesellschafter an. Zusammen mit einigen guten Mitarbeitern haben wir diese Firma innerhalb von zwei Jahren komplett rumgedreht und konnten sie dann an eine große internationale Unternehmensgruppe verkaufen. Und weil ich das wohl alles so brav gemacht hatte, wurde ich zum Europachef befördert. Das war aber etwas, was ich nicht hätte machen sollen. Denn es war wahnsinnig anstrengend und mit vielen Reisen verbunden. Man kann sagen, ich habe im Schnitt 20 Nächte pro Monat in verschiedenen Hotelzimmern verbracht. Ich hatte ein Büro in Paris, eins in London und eins in Düsseldorf und entweder litt ich unter Magenverstimmungen, Husten oder Schnupfen durch die Klimaunterschiede. Wissen Sie, manchmal stieg man in Rom bei glühender Hitze ins Flugzeug hinein und stieg in Stockholm bei klirrender Kälte wieder aus. Und dazu musste ich noch zwei bis dreimal im Monat nach New York in das Hauptquartier. Das hört sich zwar alles so aufregend und wunderbar an, aber es geht auf die Gesundheit.

Deshalb habe ich dann die Entscheidung getroffen zu gehen und dachte mir, wenn ich schon gehe, dann mach ich mich selbstständig. Und dass habe ich dann 1981 auch gemacht eine Unternehmensberatung mit zwölf Mitarbeitern und einem Büro in Düsseldorf, einem Büro in Frankfurt und einem Büro in Wien gegründet.

Jetzt kommt Hamm ins Spiel! 1985 habe ich Kristin Hamm kennengelernt und es war gegenseitige Liebe auf den ersten Blick. Schon 1986 wurde geheiratet und ich wurde auch ganz schnell von ihrer Familie gebeten, im Rahmen meiner Unternehmensberatung ein Mandat der Kliniken zu übernehmen. Ich war dann zum Beispiel bei der Gründung der Park-Therme, bei der Planung und dem Neubau der Klinik Nordfriesland und bei diversen Erweiterungen der Kliniken Nahetal und Bellevue beteiligt. Damals trat dann auch Herr Raymond Grant, mein heutiger Geschäftsführungskollege und Freund, als selbstständiger Klinikberater auf die Bildfläche. Gemeinsam überzeugten wir meine Frau Kristin von der Gründung einer Dachmarke. Damals gab es den Begriff der Hamm-Kliniken noch nicht, es gab lediglich vier eigenständige Kliniken, ohne dass jemand wusste, dass es eigentlich eine Gruppe ist. Diese Gründung der Dachmarke war eine richtige Entscheidung, denn heute sind wir bekannt als die größte privat geführte onkologische Nachsorgegruppe in Deutschland. Heute spricht man von den Hamm-Kliniken. Danach konnten wir die Gesellschafter auch davon überzeugen, dass man ein eigenständiges Corporate Identity und zentrale Dienste wie die Buchhaltung das IT- oder Qualitätsmanagements benötigt. Ab da haben sich die Hamm-Kliniken bis heute so entwickelt, dass sie beispielhaft und federführend in vielen Bereichen sind.

Vor rund 15 Jahren bat mich die Familie Hamm die Geschäftsführung der Betriebs GmbH im Rahmen eines Rahmenvertrages mit meiner Unternehmensberatung zu übernehmen. Dies war meine erste offizielle Position in den Hamm-Kliniken. 2005 - mit der Erkrankung meiner Frau Kristin und Ihrem Ableben 14 Monate später – folgte ich ihr als Geschäftsführer und schränkte sowohl meine Tätigkeit in der Unternehmensberatung, als auch meine Lehrtätigkeit an der Universität in Wien drastisch ein, bis ich meine Aufgaben in beiden Bereichen Schritt für Schritt an Kollegen abgab.

Heute konzentriere ich mich voll und ganze auf die Leitung der Kliniken. Ende 2009 konnte ich Raymond Grant überzeugen, sich als gleichberechtigter alleiniger Geschäftsführer die Aufgaben mit mir partnerschaftlich zu teilen. Jeder ist gleich viel wert und das funktioniert – wie man weiß – auch ganz ausgezeichnet. Aus dem Zweierteam wurde dann 2015 ein Trio, indem wir Tina Possel-Dölken zur Alleinprokuristin machten. In dieser Konstellation führen wir auch heute noch die Gruppe.

Was waren für Sie Meilensteine der Hamm-Kliniken GmbH & Co. KG?

Neben der Gründung der Dachmarke war ein Meilenstein sicherlich die konsequente Umwandlung vom Mischangebot zur ausschließlich onkologischen Nachsorgeklinik. Alle vier Häuser behandeln heute Krebs wir sind in diesem Gebiet auch führend in Deutschland.

Außerdem haben wir es in den schweren Zeiten der Gesundheitsreform frühzeitig verstanden, die Strategie von Reha zu Anschlussheilbehandlung zu wechseln. Früher lag der AHB Anteil bei etwa 15 Prozent, der Rest war Reha. Heute haben wir mindestens 70 bis 80 Prozent AHB, was wesentlich anspruchsvoller, auch für die Mitarbeiter, ist. Wir mussten also auch Personal aufstocken, denn es sind Menschen – Patienten – die vielleicht drei bis fünf Tage nach einer onkologischen Operation zu uns kommen. Der Reha-Patient kommt nach sechs bis acht Wochen zur Erholung. Das war also ein ganz enormer Meilenstein, der das Leben nicht unbedingt einfacher machte, aber es war der richtige Schritt.

Was sind für Sie Besonderheiten der Hamm-Kliniken?

Die Besonderheit ist ganz eindeutig die Qualität der Arbeit unser Kolleginnen und Kollegen. In der Behandlung in der ihnen anvertrauten Patienten sind sie nicht zu schlagen. Man hat das Gefühl sie tragen die Patienten auf Händen durch die einzelnen Kliniken und das wird uns auch immer wieder bestätigt, zum Beispiel in den Fragebögen oder im Internet. Außerdem es gibt die objektive Bestätigung der Umfrage des DRV Bundes auf repräsentativer Basis, in der rund 80.000 bis 100.000 ehemalige Krebspatienten zu den rund 100 onkologischen Nachsorgekliniken befragt werden. Dazu kann ich nur sagen – *dumdurumdumdum* Trompete – wir stehen an erster Stelle, an zweiter Stelle, belegen die Nummer acht und sind mit der vierten Klinik von Rang 70 auf Position 18 geklettert. Das alles ist in erster Linie Verdienst der Medizin, der Ärzte – wobei ich die Auffassung habe, das letztendlich alle gleich sind, gleich wichtig. Denn auch das Servicepersonal ist therapeutisch wichtig. Auch die Dame, die das Zimmer reinigt, ist therapeutisch wichtig, denn mit ihr kann der Patient sich in vier Wochen wunderbar unterhalten. Es wird eine Art Kokon um den Patienten herum gesponnen. Ein Kokon aus Fürsorge, aber man kann auch sagen, aus Liebe und das macht sich bemerkbar. Deshalb sagen die Patienten in dieser Umfrage auch, wir sind die Besten. Wir haben große Erfolge im Wohlbefinden der Leute wenn sie gehen. Viele Patienten kommen auch wieder, selbst wenn die Kasse nicht mehr zahlt. Das zeichnet unsere Kliniken aus.

Eine weitere Besonderheit ist, dass wir ein Familienunternehmen mit Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter sind. Im Moment haben wir 10 Mitarbeiter, die als Gesellschafter am Erfolg des Unternehmens beteiligt sind. Vom echten Gesellschafter bis hin zum stillen Gesellschafter. Sie alle sollen durch die Erfolgsbeteiligung an das Unternehmen gebunden werden und daher finde ich es auch so wichtig. Wir alle wissen über die große Knappheit im medizinischen Arbeitsbereich, deshalb kann man gute Leute nur halten, wenn sie zufrieden sind.

Es gibt aus meiner Sicht auch noch eine Besonderheit. Aus dem Gewinn fließen jedes Jahr 25 Prozent in die Rücklagen für Investitionen, die wie bevorzugt aus eigener Kraft finanzieren möchten. Wir wollen nicht wieder, wie in den schweren Zeiten der Gesundheitsreform, in die Abhängigkeit von Banken geraten. Jetzt, 2017 stehen zwei große Neubauten in den Kliniken Nahetal und Park-Therme an und wir suchen uns erstmal wieder Hilfe bei unserer Haubank des Vertrauens, die uns den Bau zu einem Teil finanzieren soll.

Das Geheimnis des Erfolgs unserer Kliniken sind gegenseitiges Vertrauen, kurze Wege und gegenseitiger Austausch. Keine Scheu haben, wenn jemand anderes etwas besser macht als man selbst. Wir haben hier durch den Zugang zu vier Kliniken wirklich einen Entwicklungspool an neuen Ideen und können internes Benchmarking betreiben.

 

 

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